透视腾讯产业互联网:向前看20年,向后看20年

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声明:本文来自于微信公众号 砺石商业评论(ID:libusiness),作者: 刘学辉,授权站长之家转载发布。

作为下一个 20 年的核心战略,腾讯产业互联网的终极业务想象是什么?其是否能取得像QQ与腾讯游戏等消费互联网那样的巨大商业成功?是否能贡献腾讯未来营收与利润的半壁江山?是否能支撑起腾讯走向万亿美金市值,助力其成为一个更加伟大的企业?这都是外界对腾讯产业互联网战略颇为关注的焦点。《砺石商业评论》一方面回溯腾讯产业互联网在过去 20 年发展的进化路径,另一方面从 20 年后的视角来预测腾讯产业互联网的未来景象,试图探寻出一个准确的答案。

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2018 年 9 月 30 日,腾讯在成立 20 周年的时间,进行了公司历史上最重大的一次战略升级和架构调整,其中最核心的就是推动腾讯从消费互联网向产业互联网升级,并整合了腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案,成立了云与智慧产业事业群(CSIG, Cloud and Smart Industries Group),作为承载腾讯产业互联网战略的重要组织载体,由之前掌舵社交网络事业群(SNG)的高级副总裁汤道生负责。

现在距离腾讯 930 变革一年的时间,“产业互联网”一词也已经成为中国商业界最具热度的词汇,几乎所有商业论坛都将其作为最重要的议题拿来讨论,所有企业也都把产业互联网作为最重要的战略课题来进行研究,以期能从产业互联网的发展浪潮中找到新的业务发展机遇。从市场的这些反应可以看出,外界对腾讯的产业互联网战略给予了高度认可。

腾讯 930 变革后,笔者也对其产业互联网业务的发展进行了持续关注。作为下一个 20 年的核心战略,腾讯产业互联网战略的终极想象是什么?其是否能取得像QQ、腾讯游戏等消费互联网业务那样巨大的商业成功?是否能在未来贡献腾讯营收与利润的半壁江山?是否能支撑起腾讯走向万亿美金市值,让腾讯成为一个更加伟大的企业?这都是笔者颇为好奇的。

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1998 年,马化腾与张志东、曾李青、陈一丹、许晨烨等腾讯五虎将联合创建了腾讯,当时腾讯主要为电信运营商开发网络寻呼系统,是一家典型的TO B业务模式的企业。即使后来QQ的诞生,也是源于腾讯为竞标广州电信一个类似ICQ中文即时通信产品而做的技术投标方案,但由于这个竞标已经内定中标方,腾讯最终落标。后来经过团队讨论决定,马化腾与曾李青等人继续拓展网络寻呼系统业务,张志东则带人把QQ开发出来先养着,这才有了腾讯第一款TO C产品的起源。

虽然QQ是一款TO C产品,但在较长一段时间里,腾讯都没有为其找到很好的面向消费者的变现模式,而是借助与中国联通、中国移动等移动运营商合作,获得内容增值服务分成的TO B模式,得以生存下来并实现上市。直到 2003 年,为了摆脱对移动运营商内容增值服务的依赖,马化腾还在北京嘉里中心推出了腾讯的企业级实时通信产品“腾讯通”(RTX),以期在企业数字化服务市场找到商业模式的突围方向。

所以,从腾讯发展历程来看,TO B业务在其发展早期一直占据着非常重要的位置。现在外界很多声音认为腾讯没有TO B基因,其实是源于对腾讯发展历程的不了解,有失偏颇。

任何一个成功企业的发展轨迹,都离不开时代背景下的行业大势。 21 世纪的第一个 10 年,也是中国互联网产业蓬勃发展的第一个 10 年,但在这 10 年里,率先爆发的是个人用户在网络资讯、社交与电商等方面的需求,而非企业服务市场,这就带动了TO C商业模式企业的更好发展,在此过程中,腾讯很好地抓住了消费互联网的发展红利,先是凭借QQ秀在增值服务领域探索出成熟的TO C收入模式,之后又相继在游戏、门户、视频与音乐等内容业务取得成功,腾讯这才从一家TO B模式为主的企业演变成一家以TO C能力著称的消费互联网企业。

腾讯强大的TO C能力不是一出生就具备的,相反早期在腾讯游戏、腾讯网等这些面向个人消费者的业务探索过程中经历了很多困难与挑战,但最终凭借强大的进取心与学习能力不断进化,取得成功。腾讯用其亲身经历,破除了商业界过于强调“基因论”的迷思,证明了基因不是天生的,而是可以通过学习进化而来。腾讯能从TO B模式基础上进化出TO C,未来在市场与客户需求的驱动下,腾讯只要保持学习与进化能力,TO B能力也依然能旺盛生长。

伴随腾讯TO C业务的成长,其在TO B业务上也取得了一定的进展,首先是基于社交与内容业务的TO B广告业务不断壮大,逐渐成为腾讯在游戏之外最重要的收入来源,另外,腾讯还在QQ、QQ空间与腾讯游戏等业务发展的过程中积累了大量的核心技术能力,这些技术能力不仅可以在腾讯各个业务之间进行复用,也可以开放给其他的B端企业使用,这为腾讯日后产业互联网战略的开端打下了基础。

2010 年,腾讯与奇虎 360 之间爆发了著名的3Q大战,在3Q大战后,腾讯开始思考转向开放战略,开放战略即不再凭借自己的用户与流量优势试图涉足所有业务,而是选择把流量开放给外部合作伙伴,协同发展。

腾讯在向外部伙伴开放流量后,很多合作伙伴由于IT基础设施与底层技术实力较差,无法承接腾讯输入的巨大流量,常常造成后台崩溃。这又促使腾讯建立了云平台,将自己在计算、存储、网络与安全等领域的IT能力通过“云”的形式开放给合作伙伴,这便有了腾讯云服务的开端。

之后,越来越多的企业放弃自己采购服务器等物理机设备的计划,而是转向采购云服务的形式,这促使腾讯在 2013 年 9 月正式注册成立腾讯云计算公司,推动腾讯云的进一步开放,以让所有外部企业都可以使用腾讯的云服务。

另外,为了更好的衡量开放给合作伙伴的流量价值,腾讯还设计出了一款广告产品,名为广点通。这样,腾讯云与广点通便构成了腾讯在TO B领域,也即产业互联网领域最早的两个核心产品,腾讯云是腾讯底层技术的对外开放,广点通则是腾讯流量的对外开放,所以在腾讯产业互联网战略背后有一个核心关键词是“开放”。

腾讯云正式成立后,其凭借QQ、QQ空间与腾讯游戏在实践中沉淀的强大技术能力,相继在游戏、直播、泛互联网与金融等领域打开局面,实现突破,不过在较长一段时间内,腾讯对腾讯云业务的发展一直保持低调,直到 2015 年 9 月,现任CSIG总裁汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上演讲时表示,未来 5 年腾讯将在腾讯云业务上投入 100 亿元这一重磅消息才开始引起外界对腾讯云的高度关注。

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在云服务领域,有着较为复杂的产品体系,但大致可以分为三大类。第一类为IaaS(Infrastructure as a Service)产品,即基础设施即服务,其主要涵盖计算、存储、网络与安全等在内的IT基础设施服务。第二类为PaaS(Platform as a Service)产品,即平台即服务,主要指基于云的,帮助开发人员开发应用程序的软件平台。第三类是SaaS(Software as a Service)产品,即软件即服务,主要指OA、ERP、HR、CRM与财务管理等具体的应用程序。

腾讯在3Q大战之后的“开放战略”催生了腾讯云,是腾讯产业互联网发展史上的一个重要节点,当时腾讯云提供的产品主要是计算、存储、网络与安全等IaaS层的通用云服务,以代替服务器等传统的物理机设备。但IaaS市场是一个红海市场,国内有阿里云、华为云、浪潮云与百度云,国外有亚马逊、微软与IBM等大量同类竞争对手。

腾讯虽然在IaaS层的通用云服务产品上,具有不错的技术基础,但相比这些核心竞争对手并没有绝对的领先优势。所以,如果只是在IaaS层的通用云领域开展业务,很难让腾讯将产业互联网上升到腾讯下一个 20 年核心战略的地位。真正让腾讯产业互联网战略发生质变的是微信的出现。

微信诞生于 2011 年,其在完成个人通讯与社交等领域的基础功能开发后,开始逐渐重视微信公众平台、小程序、企业微信与微信支付等在B端企业能得到广泛应用的功能开放。而与此同时,中国传统产业的数字化升级需求也开始爆发,除了在IT基础设施领域用云服务的形式替代传统的物理机,其还迫切需要借助互联网去提升具体业务环节的经营效率,以更好的展示产品,更好的联系客户,更好的开展生意。而微信公众平台、小程序、企业微信与微信支付在此过程中发挥了巨大价值,大受企业欢迎。

其中,微信公众号已经代替PC端的官网,成为几乎所有的企业最重要的官方信息发布平台,企业微信也凭借其与微信联通的差异化优势,成为很多企业的移动办公协同平台,微信支付也成为越来越多企业与商家的收付款工具,但最为关键的还是微信小程序的出现。

2017 年 1 月 9 日,微信小程序正式上线,小程序诞生之初曾一度受到外界大量质疑,虽然随着时间的推移,其价值开始被逐渐认可,但笔者认为其价值依然被大大低估。

企业过去触网的核心途径是通过自建PC端网站与移动端App去触达客户,但传统企业自建网站和App的效果并不好,一方面成本投入高,另外一方面产品体验差,即使企业做出一款不错的App产品,在超级App垄断用户手机桌面的今天,也很难获得流量,大多数都沦为僵尸App。而微信小程序本质上是一个供开发者去开发各种应用程序的PaaS产品,并且能与微信平台海量用户链接,其为企业提供了一个相比App能以更低成本、更高效率去触达用户,并为用户提供良好体验的解决方案。

在微信出现之前,腾讯只是在IaaS层为企业提供IT基础设施领域的通用云服务,并没有涉及到企业的具体业务环节,而小程序、企业微信、微信支付与公众号平台的出现,让腾讯得以从IaaS层的云服务扩展到PaaS层与SaaS层的服务,为企业的移动办公协同、技术研发、生产制造、品牌、营销、销售与服务等具体业务领域提供整体的数字化解决方案,开辟了第二战场。而在这个新战场,腾讯具有阿里云、百度云与华为云等其他任何竞争对手都不具备的优势。

由于腾讯所有TO B业务的产生都并非自上而下的顶层设计,而是建立在TO C资源、能力基础上的自然延伸,这就导致在腾讯体系内分散着大量的TO B团队,经常出现一个客户对接腾讯多个TO B部门的现象,在 930 变革中,腾讯成立云与智慧产业事业群,将腾讯很多TO B相关的业务进行整合,形成了统一的服务出口。很多人将此解读为腾讯发起 930 变革的核心原因,但笔者认为这只是直接原因,而非核心原因,更深层次的原因是腾讯看到了一场十年难遇的空前机遇。

2016 年的深圳IT领袖峰会召开时,微信小程序与企业微信还未诞生,当时腾讯创始人马化腾对腾讯的TO B业务还持一定的迟疑态度,他在演讲中提到,“中国的企业级移动应用服务市场,和国外比发展会慢很多。十年前就是三大目标之一,但是很失望,这个市场十多年过去了还是不容易做。”

但距离深圳IT领袖峰会不到两年的时间,马化腾便对产业互联网,对腾讯TO B服务的态度便发生了根本性变化,最核心的原因就是微信小程序、企业微信与微信支付的出现与成熟,让马化腾看到腾讯有机会凭借这些产品的优势从最早的IT基础设施服务,深度参与到产业的数字化升级中。

另外,目前消费互联网无论在用户、流量还是商业化收入上都开始遇到成长天花板,腾讯也迫切找到新的业务增长点,而为各行各业提供数字化服务,无疑是腾讯跳出消费互联网瓶颈,实现进一步蜕变的最好机会,所以就有了腾讯在 930 变革中,坚定布局产业互联网,并将其作为未来 20 年的核心战略。

在腾讯 930 变革之前,汤道生还曾找到马化腾一起吃午饭,希望在接手CSIG的同时还兼管QQ所在的社交网络事业群,但当他见到马化腾时便改变了主意,因为他在看到马化腾兴奋地阐述产业互联网时,才真正明白了马化腾对于产业互联网的决心以及将其放到了一个前所未有的战略高度,没有任何讨价还价的余地。

就这样,腾讯自腾讯云之后,在产业互联网内涵上又出现了较大的升级,其不再局限在让各个产业的IT基础设施“上云”,而是要让它们从办公协同、技术研发、生产制造、供应链、品牌、营销、销售与服务等各个业务环节都完成数字化的转型升级,而升级的基础设施就是腾讯。